Muchas empresas están seguras de que realizan marketing multicanal: lanzan campañas publicitarias, publican posts, envían boletines. Sin embargo, en la práctica, esto a menudo resulta ser una mera presencia en varias plataformas sin una lógica general vinculante.
El objetivo de este artículo es hablar no de términos, sino del enfoque. Sobre por qué el marketing de contenidos es eficaz solo cuando se convierte de un conjunto de tácticas en un sistema integral, subordinado a los objetivos generales del negocio.
La multicanalidad en el marketing es más bien sobre herramientas, mientras que el marketing integral es un sistema gestionado, un camino consistente del cliente y el crecimiento de los indicadores clave del negocio. Consideremos cómo se manifiesta esta diferencia en la práctica y cómo vincular diferentes canales en una única estrategia.
La multicanalidad u omnicanalidad es el funcionamiento paralelo de varios canales de comunicación con los clientes: por ejemplo, email, redes sociales, publicidad segmentada y contextual.
La multicanalidad se formó con el crecimiento de los puntos de contacto con el consumidor. Hubo un tiempo en que las empresas se comunicaban con su audiencia solo a través de un par de canales: sitio web, publicidad offline, envíos postales. Con la aparición de las redes sociales, la publicidad en buscadores, los marketplaces, los mensajeros e incluso las superapps, las empresas comenzaron a usarlos todos a la vez para estar en todas partes.
Hoy en día, las marcas utilizan en promedio de 5 a 9 canales de comunicación para interactuar con clientes y socios. Entre los canales populares se incluyen las redes sociales, los mensajeros, el sitio web, los boletines por email, los SMS, la publicidad en video, los banners, la telefonía y los mapas en línea.
Inicialmente, esto parecía progresista: cuantos más canales, mayor alcance y más solicitudes. Cada canal prometía crecimiento: SMM – alcances, contexto – leads rápidos, SEO – tráfico orgánico estable. Para las pequeñas y medianas empresas, la multicanalidad parecía la solución perfecta: un poco de publicidad, un poco de contenido – y el marketing parece funcionar. En términos de conjunto de herramientas, las pymes se acercaron así a las corporaciones.
Sin embargo, la actividad en los canales no estaba conectada ni estratégica ni analíticamente, y ahí radicaba el problema: el efecto de cada canal era insuficiente, no ocurría un crecimiento gestionado.
Errores frecuentes del marketing multicanal: cuando las ofertas promocionales no se publican en todos los canales, se usan diseños de creatividades diferentes en distintas plataformas. Además, el análisis de efectividad de cada canal se realiza por separado, sin considerar la influencia de otras actividades. Por ejemplo, las campañas en redes sociales no se comparan con la dinámica de las consultas de búsqueda.
En la práctica, la "multicanalidad" hoy en muchas empresas se ve así:
El negocio tiene contratistas para publicidad contextual, SMM, SEO, marketing de rendimiento, a veces – un marketero interno o especialista en contenido.
Cada uno realiza tareas en su propio canal, formando informes según sus métricas: CTR, alcances, posiciones, leads.
Nadie responde por el resultado general: los leads no se vinculan con las ventas, el análisis está fragmentado, la estrategia – nominal.
No hay una lógica única del recorrido del cliente: una persona pudo ver un anuncio, luego un post, luego un correo, pero la empresa no entiende cómo se relacionan estos puntos de contacto y qué llevó realmente a la venta.
Si no hay un perfil único del cliente, muchos duplicados y errores en los contactos – la empresa está estancada en el pasado. Ejemplo: ni siquiera está configurado algo tan básico como una máscara de entrada de teléfono en el sitio web. Al fin y al cabo, un cliente puede escribir el número con 8, y otro – con +1.
También hay otros signos de problemas con la multicanalidad en la empresa. Por ejemplo, muchas consultas en redes sociales y mensajeros quedan sin respuesta, baja tasa de apertura de boletines, alto porcentaje de bajas, los clientes se pierden entre canales: llamada → sin correo → sin confirmación.
La multicanalidad sin una estrategia general lleva a que el marketing parece activo, pero no es gestionable. Se asemeja a armar un kit de construcción sin instrucciones. Los canales no se refuerzan entre sí, sino que a menudo se duplican o compiten. No hay comprensión del retorno de la inversión.
Consideremos una situación donde los canales están vinculados por una estrategia única e informes comunes. Con este enfoque, cada dirección es parte de un sistema, no un proyecto separado:
Publicidad no solo trae leads, sino que también calienta a la audiencia, que luego lee contenido y se suscribe.
Contenido se adapta a la etapa del embudo: informa, convence, responde objeciones.
Email y mensajeros "presionan" a aquellos que mostraron interés.
CRM y analítica muestran qué canales influyen realmente en las ventas y la retención.
El principio principal del marketing integral es un objetivo único y una lógica transversal del recorrido del cliente. El cliente pasa sin problemas del primer contacto → al lead → a la venta → a la recompra. Todos los puntos de contacto están coordinados y se refuerzan mutuamente.
Concretamente, se ve así:
SEO y contenido atraen tráfico orgánico al sitio web.
El remarketing alcanza a aquellos que estuvieron en el sitio, ofreciendo propuestas relevantes.
El email marketing lanza una cadena con materiales útiles y casos de estudio, para calentar aún más a la audiencia para la compra.
Todo esto lo ve el gestor a través del CRM. Puede evaluar de qué canal vino el cliente y qué le interesó. Al final, el marketing se convierte en un sistema gestionado, no en un conjunto de actividades.
La idea clave del marketing integral es poner en primer plano no los canales, sino al cliente y su camino hacia la compra. Si la multicanalidad responde a la pregunta "¿dónde estamos presentes?", el marketing integral responde a "¿cómo pasa el usuario del primer contacto al trato y a la recompra?". El embudo y el recorrido del cliente se convierten en la base.
El marketing integral tropieza más a menudo no con la tecnología, sino con factores humanos. Muchas empresas piensan sinceramente que si publican contenido en cinco redes sociales, envían correos y lanzan un par de campañas publicitarias, ya tienen un "sistema". En realidad, esto se parece más a una situación donde cada departamento vive en su propio mundo y finge ver al resto del equipo a través de la niebla.
Primero debe describirse la lógica: cómo se entera una persona de la empresa, qué forma el interés, ayuda a tomar la decisión, influye en el retorno. Bajo esta lógica se seleccionan canales y herramientas: contenido, publicidad, boletines, comunicaciones CRM, promociones, programas de fidelidad.
Las métricas se construyen transversales – no "CTR en publicidad" o "alcances en redes sociales", sino indicadores del embudo: conversión, costo de adquisición, tasa de recompra, LTV.
Consideremos las diferencias clave entre el marketing multicanal y el integral:
| Parámetro | Marketing Multicanal | Marketing Integral |
| Objetivo | Presencia en varios canales | Crecimiento gestionado y consecución de objetivos del negocio |
| Conexión de canales | Ausente: cada uno trabaja por separado | Existe una lógica y estrategia única del recorrido del cliente |
| Analítica | Fragmentada, por plataformas individuales | Transversal, a nivel de todo el embudo y procesos de negocio |
| Contenido | Se adapta al formato del canal concreto | Se construye según etapas del embudo y escenarios de interacción |
| Responsabilidad | Cada contratista responde solo por su área | Punto único de gestión, objetivos comunes y KPIs alineados |
| Resultado | Datos no conectados, difícil evaluar contribución de canales | Sistema integral donde cada herramienta influye en el resultado general |
| Enfoque de estrategia | Reactivo: hacemos lo que funciona aquí y ahora | Proactivo: la estrategia se construye a partir de los objetivos del negocio y el embudo |
| Datos y CRM | El CRM a menudo no se usa o se actualiza manualmente | Los datos de todos los canales están integrados en CRM y analítica |
| Rol del cliente | El cliente se percibe como fuente de beneficio puntual | El cliente se considera un socio en un ciclo a largo plazo: LTV, retención |
| Flexibilidad y escalabilidad | Difícil de escalar: no hay sistematicidad e interrelaciones | Se puede escalar gracias a procesos transparentes y un modelo de crecimiento predecible |
Hay al menos seis razones para esto:
Cada contratista responde por su canal, pero nadie – por el resultado general. El especialista en SEO se ocupa del SEO, y el de publicidad contextual – de la publicidad contextual, y eso es normal. Mientras tanto, la dirección piensa que el marketero gestiona todo, aunque este no tiene ni la autoridad ni las herramientas para unirlo todo en un sistema.
Un problema frecuente es que los contratistas o empleados que colocan publicidad en un canal no saben de las acciones en otro canal.
Las decisiones se toman según el principio "necesitamos más leads", "lancemos publicidad", y no a partir de la lógica del recorrido del cliente. Como resultado, el negocio vive en modo de apagar incendios.
Otro error frecuente es la falta de una estrategia y objetivos claros. Los canales trabajan en direcciones distintas, los mensajes no están adaptados al canal, el tono de voz y el estilo visual están mal elegidos. Las marcas intentan hacer publicidad a 360 grados, usando todos los canales desde la TV hasta TikTok, al final, el canal efectivo que usa el público objetivo recibe el mismo presupuesto que el canal donde hay muy poco de él.
Cada contratista – tiene su propio informe. Nadie ve la imagen completa: cuánto cuesta realmente una venta, qué puntos de contacto influyen en la conversión, dónde se pierden los clientes. Sin estos datos, es imposible pasar a una gestión sistémica.
Un error frecuente es intentar "pegar" el caos con una nueva herramienta. Conectar otro CRM, chat o tablero y esperar que de repente todo se vuelva transparente. Pero si la gente no ha acordado las reglas del juego, ningún esquema funcionará.
Otro error es esperar una analítica transversal perfecta. En realidad, muchas empresas no tienen datos limpios, y las etiquetas UTM viven su propia vida. A menudo miramos los efectos de manera más simple: reforzamos PR – creció el tráfico orgánico, salimos en medios – subieron las búsquedas de marca, incluimos contenido experto – las IA empezaron a citar más. A veces este análisis basta para mover la estrategia hacia adelante.
Incluso si los canales están estructurados, dentro de la empresa no hay disciplina de CRM, no está configurada la transferencia de leads, no se analizan las etapas del embudo. Marketing y ventas actúan por separado.
Nosotros pasamos por esto. Tenemos redacción, marketing, PR, producto – todos con sus tareas y deadlines candentes. Además, aproximadamente el 60% de los materiales los escribe una base externa de autores. Si los procesos no se reducen a un marco único, sale un lío: cada uno tiene su ritmo, su comprensión de objetivos y del "texto perfecto". Por eso llegamos a lo simple: marco único, plan de contenidos común, reglas estrictas de sincronización y conversación humana normal entre departamentos.
Mientras entren leads y la publicidad sea rentable, parece que el sistema no es necesario. Pero con el crecimiento de la competencia y el aumento del costo del tráfico, ese marketing pierde gestionabilidad.
Construir un sistema es más difícil que lanzar otra campaña publicitaria. Hay que unir estrategia, analítica, contenido, CRM. No todas las empresas están dispuestas a invertir recursos en esta transformación.
En general, tal situación es un caso particular de un problema más profundo. Si los canales funcionan de manera desarticulada, lo más probable es que otros procesos de marketing en la empresa estén igual.
Para hacer esto, habrá que reestructurar la lógica misma de la gestión del crecimiento. Así es cómo hacerlo paso a paso:
El sistema no comienza con los canales, sino con lo que el negocio quiere obtener.
Objetivos: crecimiento de ingresos, beneficio, LTV, cuota de mercado, entrada en un nuevo segmento.
KPIs: costo de adquisición, conversión por etapas, porcentaje de ventas repetidas.
Por ejemplo, si una empresa quiere entrar en un nuevo segmento, el objetivo suena como expansión de la audiencia y verificación de hipótesis de demanda. Para tal tarea es lógico mirar el costo del primer contacto, la profundidad de involucración en el embudo y el porcentaje de leads que corresponden al perfil de la nueva audiencia.
Si la tarea es aumentar la rentabilidad en la base actual, entonces el objetivo está relacionado con el aumento del ticket promedio y la frecuencia de compra. Aquí lo principal no es el tráfico, sino la retención: porcentaje de recompra, conversiones repetidas, efectividad del upsell y el margen de cada venta.
Un error clave al reunir canales en un sistema único es tener en cuenta solo las comunicaciones de marketing, olvidando las operativas. Por ejemplo, hacen un boletín con una promoción de productos que el cliente ya compró, pero aún están en fase de entrega, o no tienen en cuenta que el cliente devolvió esa compra.
Hay que describir cómo el cliente recorre el camino desde el primer contacto hasta la compra y la retención:
dónde se entera de la marca;
qué despierta su interés;
qué objeciones surgen;
en qué momento está listo para el diálogo y qué información necesita obtener para avanzar;
cuando se conecta la venta;
qué lo retiene después de la compra.
Estas preguntas dan material para el mapa del recorrido, donde ya se ve qué puntos de contacto se necesitan y cuáles trabajan en vano.
Para reunir el camino real, hay que recorrer estas etapas, mirarlas con los ojos del cliente y verificar sus suposiciones con analítica.
El Customer Journey se convierte en el esqueleto, alrededor del cual luego se ensamblan canales y contenido. Por ejemplo, para un embudo B2B son críticas las etapas de calentamiento – artículos, webinars, casos de estudio. Para e-commerce – fichas de producto, mecánicas de reseñas, secuencias de email. Por lo tanto, la base del marketing integral será propia para cada negocio.
A los errores del marketing multicanal se puede atribuir los "puntos ciegos", cuando la empresa no puede rastrear el camino completo del cliente desde el primer contacto (por ejemplo, publicidad en buscadores) hasta la venta. En esto ayudan a aclarar sistemas de analítica como el call tracking, concretamente el informe de secuencia multicanal. Por cierto, otro de los errores típicos – no tener en cuenta toda la cadena de canales. Así muchas empresas, por ejemplo, concluyen que los servicios geo son la principal fuente de tráfico de leads, y esto a menudo no es así, es simplemente el punto final de contacto.
Sin datos el sistema no funciona, es necesario recogerlos en un solo lugar: conectar CRM, analítica, cuentas publicitarias. Esto ayudará a ver el camino del cliente desde el primer clic hasta el trato y la recompra. Y también entender la contribución de cada herramienta al beneficio, no a los alcances o clics.
Es importante rastrear la rentabilidad de cada canal de comunicación y la conversión del mismo. Si no hay analítica transversal – al menos comparar datos del CRM con las ventas reales.
La mayoría de los servicios de recolección de analítica transversal se enlazan con CRMs populares y sistemas publicitarios y permiten construir un circuito único de datos. Los servicios se encargan de la rutina de recolección de eventos, leads, tratos, ingresos y atribución.
Sin analítica transversal el marketing trabaja a ciegas. Por ejemplo, puede parecer que las redes sociales dan el mejor tráfico, pero el CRM mostrará que los tratos reales vienen del contexto, y los leads de redes sociales se pierden en la etapa de calificación.
La analítica transversal permite ver no solo clics, sino también la contribución de cada canal a los ingresos de la empresa: de dónde vino el cliente, cuánto costó el trato, qué ingresos aportó durante todo el ciclo, dónde se debilita el embudo y qué da la máxima rentabilidad.
La implementación de analítica transversal es larga y costosa, no todas las empresas tienen recursos para ello. En tal caso vale la pena configurar todo lo que se pueda configurar en la etapa de recolección de datos.
Google Analytics, servicios gratuitos de analítica de redes sociales. Introduzca códigos promocionales con bloggers, códigos QR con etiquetas UTM en material impreso, analice los paneles de agregadores. Esto permite analizar la etapa superior del embudo de ventas.
Aún mejor – si se puede conectar call tracking – sabrá de dónde vinieron los leads, con precisión hasta la consulta publicitaria en publicidad contextual y la creatividad en redes sociales.
Introduzca una encuesta obligatoria a clientes por teléfono o en formularios de solicitud en el sitio web.
La forma más simple de evaluar el efecto es analizar el volumen de solicitudes antes y después de la campaña publicitaria, teniendo en cuenta, por supuesto, la duración de la toma de decisiones.
Si el objetivo de la campaña publicitaria no son las ventas, sino el aumento de la notoriedad – ahí ayudará la dinámica de búsquedas en internet.
Cada herramienta debe reforzar a la otra. El contenido responde por la formación de demanda y el cierre de objeciones. La publicidad lleva los segmentos necesarios a la etapa necesaria del embudo. El CRM presiona y recupera a los clientes que mostraron interés.
Ejemplo del funcionamiento de tal esquema: una persona leyó un artículo → entró en remarketing → recibió un lead magnet → entró en una cadena de contactos → el gestor ve la actividad en el CRM. De tales enlaces debe consistir la estrategia.
Es importante entender cómo, cuándo y con qué contenido va a gestionar la atención y la confianza.
El contenido está vinculado al camino del cliente: informa, convence, quita barreras.
Las comunicaciones tienen un tono de voz único y mensajes comunes en todos los canales.
Los materiales se crean no en formato "hay que hacer un post", sino según la tarea de la etapa del embudo.
Por ejemplo, en la etapa de conciencia del problema y búsqueda de información funcionan mejor los materiales expertos; al elegir producto – casos de estudio y cálculos de ROI; en la toma de decisión – la oferta y comunicaciones personales.
Para mantener todo esto en funcionamiento, no hay que construir del marketing una estación espacial. Basta con organizar un orden humano normal: acordamos – fijamos – sincronizamos – hacemos.
Y cuando los departamentos empiezan a trabajar en un mismo ritmo, y el marketing se convierte en un proceso normal gestionable – no crea apariencia de actividad, sino que realmente aporta resultado.
Hemos considerado la multicanalidad como un conjunto de herramientas y el marketing integral como un sistema de gestión del crecimiento del negocio. Cuando una empresa estructura el embudo, unifica datos, vincula contenido, publicidad y CRM, el marketing se convierte en parte del proceso de negocio – un sistema predecible, transparente, medible que influye en las ventas y sabe escalar.
En esto está la diferencia clave: el enfoque integral permite no simplemente "hacer marketing", sino gestionar el movimiento de la empresa hacia adelante.
