Vadītāja stratēģiskā domāšana: kā pāriet no ugunsdzēsības uz sistemātisku komandas izaugsmi

Tiešs jautājums sev: vai jūs vadāt mārketingu un pārdošanu, vai vienkārši reaģējat uz rodamām problēmām?

Ārēji viss var šķist labvēlīgs: nodaļas funkcionē, vadītāji savās vietās, piesaistīti ārējie izpildītāji. Bet iekšienē — nebeidzams uzdevumu, sarakstu, labojumu un steidzamu vienošanās plūsma. Visi aizņemti, taču būtiskas izmaiņas nenotiek. Mārketings un pārdošana strādā intensīvāk, bet bizness attīstās lēnāk nekā varētu.

Noslēpums ir tāds, ka iemesls nav mārketinga speciālista nekompetencē vai zemā pārdevēju motivācijā. Problēmas sakne ir tajā, kā jūs, kā īpašnieks vai topvadītājs, noteikt prioritātes, izlemjat, kādi jautājumi paņemt uz sevi un kādi nodot komandai.

Šajā rakstā mēs apskatīsim, kā vadītāja stratēģiskā pieeja tiešā veidā ietekmē mārketinga un pārdošanas efektivitāti.

Kas patiesībā palēnina mārketinga un pārdošanas darbu

Ienākot uzņēmumā no ārpuses, nav obligāti dziļi jāpēta atskaites, lai saprastu vadīšanas situāciju. Pietiek ar dažu dienu novērojumiem.

Simboms 1. Vadītājs pastāvīgi darbojas ārkārtas situācijas režīmā

Viņa darba diena izskatās šādi:

• steidzams zvans no svarīga klienta;
• vienlaikus — saruna čatā ar mārketingu par maketiem;
• apelācija no pārdošanas nodaļas vadītāja ar lūgumu atrisināt strīdu par atlaidēm;
• daudz ienākošu ziņu tūlītējās ziņojumprogrammās ar atzīmi “steidzami”.

Stratēģiskajiem jautājumiem — kā mēs redzam mārketingu pēc gada, uz kuriem segmentiem un produktiem orientējamies, kuri pārdošanas procesi bremzē attīstību — nav laika. Visi resursi tiek tērēti pašreizējo krīžu risināšanai.

Simboms 2. Prioritātes mainās vairākas reizes dienā

No rīta vadītājs pieprasa steidzami uzsākt akciju, dienas vidū — nodarboties ar reputāciju, vakarā — koncentrēties uz atkārtotiem pārdošanas darījumiem. Komanda zaudē izpratni par galveno.

Uzdevumi netiek sakārtoti secībā, trūkst skaidra fokusa pat uz ceturksni. Visi velk uzmanību uz saviem virzieniem, vadītājs izdod norādījumus, bet nekontrolē uzdevumu rindu un to sekas.

Simboms 3. Vadītājs uzņemas visus sarežģītos jautājumus

Ļoti izplatīta situācija: tiklīdz uzdevums pārsniedz standarta robežas, tas nekavējoties nonāk pie īpašnieka vai ģenerāldirektora.

• sarunas ar galveno klientu par jauniem noteikumiem — tikai personīgi;
• jauna produkta popularizēšanas stratēģijas izvēle — ienesīšu apstiprināšanai;
• labojumi prezentācijās un komercpiedāvājumos — iedodiet, pārbaudīšu pats.

Komanda sastingst, gaidot spriedumu. Ātrums krītas. Darbinieki pierod pie domas: drošāk nekavējoties nodot augšup, nekā uzņemties atbildību.

Simboms 4. Tikšanās notiek, bet nav vadības cikla

Sapulces seko viena otrai. Bet patiesībā:

• nav regulāra darba ar datiem un rādītājiem;
• trūkst saprotama cikla: plāns — darbība — analīze — secinājumi;
• lēmumi netiek fiksēti un nodoti izpildītājiem.

Rezultātā gan mārketings, gan pārdošana pastāv režīmā “daudz darbību, bet nav skaidrs, kādam mērķim”. Tas attiecas arī uz citām nodaļām.

Ko praktiski nozīmē vadītāja stratēģiskā domāšana, nevis teorētiski

Vadītāja stratēģiskā domāšana nav par to, ka nedēļām ilgi domājat un “veidojat stratēģiju”. Tas ir par trim tīri praktiskām prasmēm, kas tieši ietekmē komandas efektivitāti.

Prasme 1. Redzēt sistēmu, nevis atsevišķus uzdevumus

Ne atsevišķu galapāgu, atsevišķu ierakstu vai atsevišķu paaugstinātu atlaidi, bet:

• kopējo piltuvi, kur mārketings un pārdošana darbojas kopā;
• galvenos klientu segmentus un produktu portfeli;
• skaidrus izaugsmes punktus: konversiju, vidējo rēķinu, atkārtotos pirkumus.

Kad vadītājs patur prātā sistēmu, viņš uzdod cita līmeņa jautājumus. “Kādu reklāmkarogu izveidot” vietā skan: “kā tas ietekmēs konversiju no pieprasījuma uz pārdošanu”. Tas automātiski paaugstina pieņemto lēmumu kvalitāti un komandas darba ātrumu.

Prasme 2. Strādāt ar prioritātēm, nevis ar uzdevumu kaudzi

Stratēģiski domājošs vadītājs spēj:

• izvēlēties 1–3 galvenos mērķus uz ceturksni;
• saskaņot ar tiem komandas prioritātes;
• stingri atteikties no uzdevumiem, kas neved pie šiem mērķiem.

Izklausās vienkārši, bet patiesībā tā ir viena no sarežģītākajām vadības darbībām. Tomēr efekts ir milzīgs: komanda iegūst skaidru fokusu, mazāk pārslēgšanās starp uzdevumiem, vairāk spēka galvenajam.

Prasme 3. Radīt vadības ciklus, nevis veikt vienreizējus varoņdarbus

Efektīvs vadītājs nepāriet no vienas krīzes uz nākamo. Viņš:

• ieviest regulārus formātus: iknedēļas sapulces, ikmēneša rezultātu apspriešanas, ceturkšņa stratēģiskās sesijas;
• piesaista šīm sapulcēm skaitļus un konkrētus lēmumus;
• uzrauga, lai lēmumi nepaliktu gaisā, bet pārvērstos par uzdevumiem komandai.

Un pats svarīgākais — viņš disciplinēti atvēl tam laiku savā grafikā.

Piecas vadības izmaiņas, kas paātrina mārketingu un pārdošanu

Vienkāršojot, pāreju uz stratēģisko vadīšanu var aprakstīt kā piecas nobīdes.

1. No uzdevumiem “izdariet šo” līdz uzdevumiem, kas formulēti caur biznesa rezultātu

Vietā:

• izveidojiet galapāgu akcijai;
• uzsāciet reklāmas kampaņu Yandex;
• steidzami vajadzīgs ieraksts par jauno pakalpojumu.

Formulējiet uzdevumus šādi:

• mums divos mēnešos jāpalielina mērķtiecīgo pieprasījumu skaits no segmenta A par 30%. Ko kopā var darīt mārketings un pārdošana? Iesakiet iespējas;
• mūsu konversija no komercpiedāvājuma uz līgumu samazinās. Kas jāmaina mārketinga un pārdošanas mijiedarbībā?

Šķiet, ka tikai stilistisks labojums, bet komandai tas ir 180 grādu pagrieziens: no vienkāršas izpildes uz kopīgu risinājumu meklēšanu.

2. No pastāvīgas manuālas kontroles līdz saprotamiem vadības ritmiem

Vietā ikdienas visu uzdevumu pārbaudes, jūs:

• ieviest iknedēļas 30–45 minūšu sapulci ar mārketinga un pārdošanas vadītājiem;
• analizēt 3–5 galvenos rādītājus, nevis simtiem rindu uzdevumu sarakstā;
• reģistrēt 2–3 lēmumus nākamajai nedēļai.

Vienlaikus ieviešat īsu ikmēneša apskati: kas plānots, kas izdarīts, kas patiesībā strādāja, kādi secinājumi.

3. No nejaušām prioritātēm līdz skaidram ierobežojumu sarakstam

Stratēģiski domājošs vadītājs ne tikai izlemj, ko darīt, bet arī skaidri nosaka, ko nedarīs.

Piemēram:

• šajā ceturksnī nepiesaistām jaunus satiksmes kanālus, kamēr neiestatām pašreizējo analīti;
• nesākam akcijas visiem pēc kārtas, bet strādājam tikai ar diviem mērķa segmentiem;
• nenodarbojamies ar pārbrandēšanu, kamēr nenoteiksim mārketinga stratēģisko lomu uzņēmumā.

Komandai ir daudz vieglāk virzīties uz priekšu, kad ir ne tikai uzdevumu saraksts, bet arī to saraksts, kas ir ārpus fokusa.

4. No ieraduma visu darīt pašam līdz jēgpilnai pilnvaru sadalei

Vietā, lai paņemtu visus sarežģītos jautājumus, jūs:

• iepriekš vienojaties, kādus lēmumus komanda var pieņemt patstāvīgi;
• vienojaties par ietvaru robežām: līdz kādai summai var pieņemt lēmumus, kādos gadījumos nepieciešama saskaņošana;
• uzdodat jautājumus, kas palīdz darbiniekam domāt patstāvīgi, nevis vienkārši atnest dokumentu parakstīšanai.

Jā, sākotnējā posmā tas prasa laiku. Bet vēlāk komandas darba ātrums pieaug vairākas reizes: jautājumu “kā rīkoties?” skaits manāmi samazinās.

5. No vienreizējiem centieniem līdz stabilam darba ritmam

Vietā steigas darbam pārskatā, palaišanā vai ceturkšņa atskaitē, jūs izveidojat noturīgu tempu:

• nelieli, bet regulāri uzlabojumi;
• saprotams uzdevumu apjoms nedēļā;
• apzināta attieksme pret komandas pārslodzi un izdegšanu.

Šādā sistēmā mārketings un pārdošana sāk strādāt ātrāk ne pateicoties virsstundām, bet pateicoties skaidrībai: visiem ir skaidrs, kas ir svarīgi un par kādu rezultātu viņi ir atbildīgi.

Piemērs: kas mainās, kad vadītājs pārstāj būt galvenais ugunsdzēsējs

Īsi aprakstīsim situāciju, kas daudziem pazīstama.

Uzņēmums B2B, apgrozījums ap 800 miljoniem. Vadītājs iegrimis operatīvajā darbībā. Mārketings un pārdošana formāli pastāv, bet faktiski gaida norādījumus.

Sākotnējais stāvoklis:

• vadītājs katru dienu iesaistīts operatīvajos uzdevumos lielajiem klientiem;
• prioritātes mārketingā mainās vairākas reizes nedēļā;
• pārdošanas vadītājs regulāri nāk ar atsevišķu gadījumu analīzi, nevis sistemātisku nodaļas vadību.

Ko viņi izdarīja vispirms:

1. Formulēja stratēģiskos prioritātus uz 12 mēnešiem: galvenos segmentus, produktus, apgrozījuma mērķus.
2. Ieviesa vadības ritmus: vienu stratēģisko stundu nedēļā īpašniekam, nedēļas sapulci mārketings + pārdošana, mēneša rezultātu apskatīšanu. Ieviesa īsus pārskatus ar 3–5 galvenajiem rādītājiem.
3. Noteica skaidru šajā ceturksnī neatrisināmo uzdevumu sarakstu.
4. Norobežoja pilnvaras: kuri lēmumi paliek īpašniekam, kuri tiek nodoti virzienu vadītājiem.
5. Pārstrukturēja vadītāja grafiku: bloki stratēģiskam darbam un darbam ar komandu kļuva tikpat neaizskarami kā tikšanās ar galvenajiem klientiem.

Pēc 3–4 mēnešiem:

• mārketings un pārdošana pārtrauca gaidīt norādījumus par katru niecīgu jautājumu;
• bija mazāk negaidītu uzdevumu “no augšas”;
• pašam vadītājam parādījās laiks skatīties uz biznesu no augšas, nevis tikai no iekšpuses operatīvo čatu.

Gribu tāpat

Ja atpazīstat sevi augstāk minētajā aprakstā, sāciet ar mazā. Nav nepieciešams nekavējoties pārstrukturēt visus procesus.

1. darbība. Godīgi analizējiet savu grafiku

Paņemiet nākamās divas nedēļas un apskatiet, uz ko patiesībā tiek tērēts jūsu laiks:

• cik stundas nedēļā tērējat “ugunsdzēšanai” un mikrovadībai;
• cik laika veltāt stratēģiskajiem jautājumiem;
• vai kalendārā ir atsevišķi bloki darbam ar mārketingu un pārdošanu kā sistēmām, nevis kā uzdevumu kopumu.

Parasti šis vingrinājums vien ir pietiekams, lai padomātu.

2. darbība. Ieviest minimālu vadības ritmu

Piemēram:

• viena stunda nedēļā tikai mārketinga un pārdošanas jautājumiem;
• vismaz viens nedēļas sapulces ar šo jomu vadītājiem par rādītājiem un lēmumiem;
• īsa 15 minūšu retrospekciva nedēļas beigās: kas mūs tuvināja mērķiem un kas vienkārši atņēma laiku.

Jā, pirmajā mēnesī kaut kas noies greizi. Tā ir normāla procesa daļa.

3. darbība. Strukturēt darba nedēļu

Šeit palīdz vienkāršs instruments — nedēļas veidne, kurā jūs:

• reģistrējat stratēģiskos mērķus ceturksnim;
• sadala tos nedēļas vadības blokos;
• iekļaujat kalendārā regulāras tikšanās ar mārketingu un pārdošanu;
• atstājat rezerves laiku neparedzētam.

Vai to var iemācīties patstāvīgi?

Neapšaubāmi, jā. Jūs varat iemācīties redzēt visu funkciju savstarpējās saiknes uzņēmumā, varat iemācīt saviem vadītājiem mijiedarboties tā, lai katrs redzētu savas nodaļas vietu kopējā rezultātā un savu rādītāju ietekmi uz blakus nodaļām. Jo neviens stratēģija un noteikumi nedarbosies, ja vadītājs dzīvos mūžīgā ugunsdzēsēja režīmā un nebūs gatavs mainīt savus vadīšanas ieradumus.