Ղեկավարի ռազմավարական մտածողություն. ինչպես անցնել ավերածներից դեպի թիմի համակարգային աճ

Ուղիղ հարց ինքներդ ձեզ. դուք կառավարու՞մ եք մարքեթինգն ու վաճառքները, թե՞ պարզապես արձագանքում եք առաջացող խնդիրներին:

Արտաքուստ ամեն ինչ կարող է բարեհաջող թվալ. բաժինները գործում են, մենեջերները իրենց պաշտոններում են, ներգրավված են արտաքին կատարողներ: Բայց ներսում՝ հրամանների, նամակագրությունների, ուղղումների և հրատապ պայմանավորվածությունների անվերջ հոսք: Բոլորը զբաղված են, բայց էական փոփոխություններ տեղի չեն ունենում: Մարքեթինգն ու վաճառքն աշխատում են ավելի ինտենսիվ, իսկ բիզնեսը զարգանում է ավելի դանդաղ, քան կարող էր:

Գաղտնիքն այն է, որ պատճառը մարքեթոլոգի անկոմպետենտության կամ վաճառողների ցածր մոտիվացիայի մեջ չէ: Խնդրի արմատը նրանում է, թե ինչպես եք դուք, որպես սեփականատեր կամ թոփ-մենեջեր, որոշում առաջնահերթությունները, որոշում, թե որ հարցերն իրենց վրա վերցնել, իսկ որոնք՝ փոխանցել թիմին:

Այս հոդվածում մենք կդիտարկենք, թե ինչպես է ղեկավարի ռազմավարական մոտեցումն ուղղակիորեն ազդում մարքեթինգի և վաճառքների արդյունավետության վրա:

Ինչն է իրականում դանդաղեցնում մարքեթինգի և վաճառքների աշխատանքը

Ընկերության մեջ կողմից ընկնելով, պարտադիր չէ խորապես ուսումնասիրել հաշվետվությունները՝ կառավարման իրավիճակը հասկանալու համար: Բավական է մի քանի օր դիտարկումների:

Ախտանիշ 1. Ղեկավարը անընդհատ գործում է արտակարգ իրավիճակի ռեժիմում

Նրա աշխատանքային օրը այսպիսի տեսք ունի.

• հրատապ զանգ կարևոր պատվիրատուի հետ;
• զուգահեռաբար՝ քննարկում չաթում մարքեթինգի հետ մակետների կապակցությամբ;
• դիմում վաճառքների բաժնի պետից՝ զեղչերի վեճը լուծելու խնդրանքով;
• մեսենջերներում բազմաթիվ մուտքային հաղորդագրություններ «հրատապ» նշումով:

Ռազմավարական հարցերի համար՝ ինչպես ենք մենք տեսնում մարքեթինգը մեկ տարվա ընթացքում, որ հատվածների և ապրանքների վրա ենք կենտրոնանում, վաճառքների որ գործընթացներն են դանդաղեցնում զարգացումը՝ ժամանակը բավարար չէ: Բոլոր ռեսուրսներն ուղղվում են ընթացիկ ճգնաժամերի լուծմանը:

Ախտանիշ 2. Առաջնահերթությունները փոխվում են օրական մի քանի անգամ

Առավոտյան ղեկավարը պահանջում է անհապաղ գործարկել ակցիա, ցերեկը՝ զբաղվել համբավով, երեկոյան՝ կենտրոնանալ կրկնվող վաճառքների վրա: Թիմը կորցնում է հիմնականի ըմբռնման մեջ:

Առաջադրանքները չեն դասավորվում հաջորդականությամբ, բացակայում է պարզ ֆոկուս նույնիսկ եռամսյակի համար: Բոլորը ձգում են ուշադրությունը իրենց ուղղությունների վրա, ղեկավարը բաշխում է ցուցումները, բայց չի վերահսկում առաջադրանքների հերթը և դրանց հետևանքները:

Ախտանիշ 3. Ղեկավարը իր վրա է վերցնում բոլոր բարդ հարցերը

Շատ տարածված իրավիճակ. հենց որ առաջադրանքը դուրս է գալիս ստանդարտ շրջանակներից, այն անմիջապես հայտնվում է սեփականատիրոջ կամ գլխավոր տնօրենի մոտ:

• բանալի հաճախորդի հետ բանակցություններ նոր պայմանների վերաբերյալ՝ միայն անձամբ;
• նոր ապրանքի առաջխաղացման ռազմավարության ընտրություն՝ կբերեմ հաստատման;
• ուղղումներ ներկայացումներում և առևտրային առաջարկներում՝ տվեք, ես ինքս կստուգեմ:

Թիմը սառում է վերջնական եզրակացության սպասման մեջ: Արագությունը նվազում է: Աշխատակիցները սովորում են մտածել. ավելի անվտանգ է անմիջապես փոխանցել վերև, քան պատասխանատվությունն իրենց վրա վերցնել:

Ախտանիշ 4. Հանդիպումներն անցկացվում են, բայց կառավարման ցիկլ չկա

Խորհրդակցությունները հաջորդում են մեկը մյուսին: Բայց փաստորեն.

• չկան տվյալների և ցուցանիշների հետ կանոնավոր աշխատանք;
• բացակայում է հասկանալի ցիկլը. պլան → գործողություն → վերլուծություն → եզրակացություններ;
• որոշումները չեն ամրագրվում և չեն հասցվում կատարողներին:

Արդյունքում և՛ մարքեթինգը, և՛ վաճառքները գոյություն ունեն «շատ գործողություններ, բայց անհասկանալի, թե ինչ նպատակով» ռեժիմում: Սա վերաբերում է նաև այլ բաժիններին:

Ինչ է գործնականում նշանակում ղեկավարի ռազմավարական մտածողությունը, այլ ոչ թե տեսության մեջ

Ղեկավարի ռազմավարական մտածողությունը ոչ թե շաբաթներով մտածելու և «ռազմավարություն ձևավորելու» մասին է: Սա երեք զուտ գործնական հմտությունների մասին է, որոնք ուղղակիորեն ազդում են կոլեկտիվի արդյունավետության վրա:

Հմտություն 1. Տեսնել համակարգը, և ոչ թե մասնատված առաջադրանքները

Ոչ առանձին լենդինգ, առանձին գրառում կամ առանձին բարձրացված զեղչ, այլ.

• ընդհանուր ձագար, որտեղ մարքեթինգն ու վաճառքները գործում են համատեղ;
• բանալի հաճախորդների հատվածներ և ապրանքային պորտֆել;
• հասկանալի աճի կետեր. կոնվերսիա, միջին չեկ, կրկնվող գնումներ:

Երբ ղեկավարը պահում է համակարգը գլխում, նա այլ մակարդակի հարցեր է տալիս: «Ի՞նչ բաներ ստեղծել» փոխարեն հնչում է. «ինչպե՞ս կազդի դա կոնվերսիայի վրա դիմումից դեպի վաճառք»: Սա ավտոմատ կերպով բարձրացնում է ընդունված որոշումների որակը և թիմի աշխատանքի արագությունը:

Հմտություն 2. Աշխատել առաջնահերթությունների հետ, այլ ոչ թե գործերի կույտի հետ

Ռազմավարաբար մտածող ղեկավարը կարող է.

• ընտրել եռամսյակի համար 1–3 հիմնական նպատակներ;
• համաձայնեցնել դրանց հետ թիմի առաջնահերթությունները;
• հաստատակամորեն հրաժարվել այն առաջադրանքներից, որոնք չեն տանում այդ նպատակներին:

Հնչում է պարզ, բայց իրականում սա ամենաբարդ կառավարչական գործողություններից մեկն է: Այնուամենայնիվ, էֆեկտը հսկայական է. թիմն ունենում է պարզ ֆոկուս, ավելի քիչ փոխանցումներ առաջադրանքների միջև, ավելի շատ ուժեր հիմնականի համար:

Հմտություն 3. Ստեղծել կառավարչական ցիկլեր, այլ ոչ թե կատարել միանվագ սխրագործություններ

Արդյունավետ ղեկավարը մի ճգնաժամից չի անցնում մյուսին: Նա.

• ներդնում է կանոնավոր ձևաչափեր. շաբաթական պլաներային հանդիպումներ, ամսական արդյունքների վերլուծություններ, եռամսյակային ռազմավարական նիստեր;
• կապում է այդ հանդիպումները թվերին և կոնկրետ որոշումների հետ;
• հսկում, որ որոշումները մնան օդում, այլ վերածվեն թիմի համար առաջադրանքների:

Եվ ամենակարևորը՝ նա կարգապահորեն հատկացնում է դրա համար ժամանակ իր գրաֆիկում:

Հինգ կառավարչական փոփոխություններ, որոնք արագացնում են մարքեթինգն ու վաճառքները

Եթե պարզեցնենք, անցումը դեպի ռազմավարական կառավարումը կարելի է նկարագրել որպես հինգ հերթափոխ:

1. «Արեք սա» առաջադրանքներից դեպի բիզնես-արդյունքով ձևակերպված առաջադրանքներ

Փոխարենը.

• կատարեք ակցիայի համար լենդինգ;
• գործարկեք գովազդային արշավ Yandex-ում;
• հրատապ անհրաժեշտ է գրառում նոր ծառայության մասին:

Ձևակերպեք առաջադրանքներ այսպես.

• մեզ անհրաժեշտ է աճեցնել Ա հատվածից նպատակային դիմումների թիվը 30%-ով երկու ամսվա ընթացքում: Ինչ կարող են անել միասին մարքեթինգն ու վաճառքները: Առաջարկեք տարբերակներ;
• մենք նվազում է կոնվերսիան ԿՊ-ից դեպի պայմանագիր: Ի՞նչ պետք է փոխվի մարքեթինգի և վաճառքների փոխազդեցության մեջ:

Սա կարծես միայն ոճական ուղղում է, բայց թիմի համար սա 180 աստիճանի շրջադարձ է. պարզ կատարումից դեպի համատեղ լուծումների որոնում:

2. Մշտական ձեռքով վերահսկողությունից դեպի հասկանալի կառավարչական ռիթմեր

Բոլոր առաջադրանքների ամենօրյա ստուգման փոխարեն դուք.

• ներմուծում եք շաբաթական 30-45 րոպեանոց հանդիպում մարքեթինգի և վաճառքների ղեկավարների հետ;
• վերլուծում եք 3-5 բանալի ցուցանիշներ, և ոչ թե առաջադրանքների ցանկում հարյուրավոր տողեր;
• ամրագրում եք 2-3 որոշումներ հաջորդ շաբաթվա համար:

Զուգահեռաբար ներմուծում եք կարճ ամսական վերլուծություն. ինչ էին նախատեսում, ինչ արեցին, ինչն իրականում աշխատեց, ինչ եզրակացություններ:

3. Պատահական առաջնահերթություններից դեպի հասկանալի սահմանափակումների ցանկ

Ռազմավարաբար մտածող ղեկավարը ոչ միայն որոշում է, թե ինչ անել, այլև հստակորեն որոշում է, թե ինչ չի անի:

Օրինակ.

• այս եռամսյակում մենք չենք ներգրավում տրաֆիկի նոր ալիքներ, քանի դեռ չենք կարգավորել ընթացիկների անալիտիկան;
• չենք գործարկում ակցիաներ բոլորի համար անընդմեջ, այլ աշխատում ենք միայն երկու թիրախային հատվածների հետ;
• չենք ձեռնարկում ռեբրենդինգ, քանի դեռ չենք որոշել մարքեթինգի ռազմավարական դերը ընկերությունում:

Թիմի համար շատ ավելի հեշտ է առաջ շարժվել, երբ կա ոչ միայն առաջադրանքների ցանկ, այլև նա, ինչը գտնվում է ֆոկուսից դուրս:

4. Ամեն ինչ ինքնուրույն անելու սովորույթից դեպի իմաստալից լիազորությունների բաշխում

Բոլոր բարդ հարցերը վերցնելու փոխարեն դուք.

• նախապես պայմանավորվում եք, թե որ որոշումներն է թիմն իրավունք ունենում ընդունել ինքնուրույն;
• պայմանավորվում եք շրջանակների մասին. մինչև որ գումարը կարելի է որոշումներ ընդունել, որ դեպքերում պահանջվում է համաձայնեցում;
• տալիս եք հարցեր, որոնք օգնում են աշխատակցին մտածել ինքնուրույն, և ոչ թե պարզապես փաստաթուղթը բերել ստորագրության:

Այո, սկզբնական փուլում դա պահանջում է ժամանակ: Բայց հետագայում թիմի աշխատանքի արագությունը աճում է մի քանի անգամ. «ինչպե՞ս վարվել» հարցերի քանակը նկատելիորեն նվազում է:

5. Միանվագ թռիչքներից դեպի կայուն աշխատանքային ռիթմ

Ցուցահանդեսից առաջ, գործարկման կամ եռամսյակային հաշվետվությունից առաջ ավերական աշխատանքի փոխարեն դուք կառուցում եք կայուն տեմպ.

• փոքր, բայց կանոնավոր բարելավումներ;
• շաբաթվա համար առաջադրանքների հասկանալի ծավալ;
• գիտակցված վերաբերմունք թիմի ծանրաբեռնվածության և այրման նկատմամբ:

Նման համակարգում մարքեթինգն ու վաճառքներն արագ աշխատել սկսում են ոչ թե գերբեռնվածության շնորհիվ, այլ պարզության. բոլորին պարզ է, թե ինչն է կարևոր և ինչ արդյունքի համար են նրանք պատասխանատու:

Օրինակ. Ինչ է փոխվում, երբ ղեկավարը դադարում է լինել գլխավոր հրշեջ

Համառոտ նկարագրենք շատերի համար ծանոթ իրավիճակը:

B2B ընկերություն, եկամուտը մոտ 800 միլիոն: Ղեկավարը ընկղմված է գործառնական գործունեության մեջ: Մարքեթինգն ու վաճառքները պաշտոնապես գոյություն ունեն, բայց փաստորեն սպասում են ցուցումների:

Սկզբնական վիճակ.

• ղեկավարը օրական ներգրավված է խոշոր հաճախորդների հետ գործառնական առաջադրանքների մեջ;
• մարքեթինգում առաջնահերթությունները փոխվում են շաբաթական մի քանի անգամ;
• վաճառքների ղեկավարը կանոնավոր գալիս է մասնավոր դեպքերի վերլուծությամբ՝ բաժնի համակարգային կառավարման փոխարեն:

Ինչ արեցին առաջին հերթին.

1. Ձևակերպեցին ռազմավարական առաջնահերթությունները 12 ամսվա համար. բանալի հատվածներ, ապրանքներ, եկամտի նպատակներ:
2. Ներդրեցին կառավարչական ռիթմեր. շաբաթական մեկ ռազմավարական ժամ սեփականատիրոջ մոտ, շաբաթական հանդիպում մարքեթինգ + վաճառքներ, ամսական արդյունքների վերլուծություն: Ներմուծեցին հակիրճ հաշվետվություններ 3-5 բանալի մետրիկներով:
3. Որոշեցին ընթացիկ եռամսյակում չլուծվող առաջադրանքների հասկանալի ցանկը:
4. Սահմանազատեցին լիազորությունները. որ որոշումներն են մնում սեփականատիրոջը, որոնք փոխանցվում են ուղղությունների ղեկավարներին:
5. Վերակառուցեցին ղեկավարի գրաֆիկը. ռազմավարական աշխատանքի և թիմի հետ աշխատանքի բլոկները դարձան նույնքան անառիկ, որքան բանալի հաճախորդների հետ հանդիպումները:

3-4 ամսից հետո.

• մարքեթինգն ու վաճառքները դադարեցին սպասել ցուցումներին յուրաքանչյուր մանր հարցի վերաբերյալ;
• դարձավ ավելի քիչ անսպասելի առաջադրանքներ «վերևից»;
• ինքը՝ ղեկավարը, ժամանակ ունեցավ նայել բիզնեսին բարձրությունից, և ոչ միայն ներսից գործառնական չաթերից:

Ցանկանում եմ նույնը

Եթե դուք ձեզ ճանաչում եք վերը նկարագրվածից, սկսեք փոքրից: Պետք չէ անմիջապես վերակառուցել բոլոր գործընթացները:

Քայլ 1. Արդարացիորեն վերլուծել ձեր գրաֆիկը

Վերցրեք մոտակա երկու շաբաթը և տեսեք, թե ինչի վրա է իրականում ծախսվում ձեր ժամանակը.

• շաբաթական քանի ժամ եք ծախսում «հրդեհները մարելու» և միկրոմենեջմենտի վրա;
• քանի՞ ժամ եք հատկացնում ռազմավարական հարցերին;
• արդյո՞ք օրացույցում կան առանձին բլոկներ՝ մարքեթինգի և վաճառքների հետ աշխատելու համար որպես համակարգեր, և ոչ թե որպես առաջադրանքների հավաքածու:

Սովորաբար այս մեկ վարժությունը բավական է մտածելու համար:

Քայլ 2. Ներդնել նվազագույն կառավարչական ռիթմ

Օրինակ.

• շաբաթական մեկ ժամ միայն մարքեթինգի և վաճառքների հարցերի համար;
• նվազագույնը մեկ շաբաթական հանդիպում այդ ուղղությունների ղեկավարների հետ ցուցանիշների և որոշումների վերաբերյալ;
• շաբաթվա վերջում փոքր 15 րոպեանոց ռետրոսպեկտիվ. ինչն է մեզ առաջ մղել նպատակների ուղղությամբ, իսկ ինչն ուղղակի ժամանակ է խլել:

Այո, առաջին ամսում ինչ-որ բան կխախտվի: Սա գործընթացի նորմալ մասն է:

Քայլ 3. Կառուցվածքավորել աշխատանքային շաբաթը

Այստեղ օգնում է պարզ գործիքը՝ շաբաթվա կաղապարը, որտեղ դուք.

• ամրագրում եք եռամսյակի ռազմավարական նպատակները;
• բաժանում եք դրանք շաբաթական կառավարչական բլոկների;
• մուտքագրում եք օրացույց մարքեթինգի և վաճառքների հետ կանոնավոր հանդիպումներ;
• թողնում եք ռեզերվային ժամանակ աննախատեսելիի համար:

Հնարավո՞ր է դա սովորել ինքնուրույն:

Անվիճելիորեն՝ այո: Կարելի է սովորել տեսնել բոլոր ֆունկցիաների փոխկապակցվածությունը ընկերությունում, կարելի է սովորեցնել ձեր ղեկավարներին փոխազդել այնպես, որ յուրաքանչյուրը տեսնի իր բաժնի տեղը ընդհանուր արդյունքում և իր ցուցանիշների ազդեցությունը հարակից ստորաբաժանումների վրա: Որովհետև ոչ մի ռազմավարություն և կանոնակարգ չի աշխատի, եթե ղեկավարը ապրում է հավերժական հրշեջի ռեժիմում և պատրաստ չէ փոխել սեփական կառավարչական սովորույթները: