Johtajan strateginen ajattelu: kuinka siirtyä tulipalojen sammutuksesta systemaattiseen tiimin kasvuun

Suora kysymys itseltäsi: hallitsetko markkinointia ja myyntiä vai vain reagoitko syntyviin ongelmiin?

Ulkoisesti kaikki voi näyttää hyvältä: osastot toimivat, esimiehet asemassaan, ulkoiset toimijat osallisina. Mutta sisäisesti — loputon virka tehtäviä, kirjeenvaihtoa, korjauksia ja kiireellisiä sopimuksia. Kaikki ovat kiireisiä, mutta merkittäviä muutoksia ei tapahdu. Markkinointi ja myynti toimivat intensiivisemmin, mutta liiketoiminta kehittyy hitaammin kuin voisi.

Salaisuus on, että syy ei ole markkinoinnin asiantuntijan epäpätevyydessä tai myyjien alhaisessa motivaatiossa. Ongelman juuri on siinä, kuinka sinä, omistajana tai ylimmän johdon jäsenenä, määrittelet prioriteetit, päätät mitkä asiat otat itsellesi ja mitkä siirrät tiimille.

Tässä artikkelissa tarkastelemme, kuinka johtajan strateginen lähestymistapa vaikuttaa suoraan markkinoinnin ja myynnin tehokkuuteen.

Mikä todellisuudessa hidastaa markkinoinnin ja myynnin työtä

Tullessa yritykseen ulkopuolelta, ei tarvitse tutkia raportteja syvällisesti ymmärtääkseen johdon tilannetta. Muutama päivä havainnointia riittää.

Oire 1. Johtaja toimii jatkuvasti kriisitilassa

Hänen työpäivänsä näyttää tältä:

• kiireellinen puhelu tärkeältä asiakkaalta;
• samanaikaisesti — keskustelu chatissa markkinoinnin kanssa kuvioista;
• myynnin esimiehen pyyntö ratkaista alennuskiista;
• monia saapuvia viestejä pikaviestimissä merkinnällä ”kiireellinen”.

Strategisille kysymyksille — millaiseksi näemme markkinoinnin vuoden kuluttua, mille segmenteille ja tuotteille keskittymme, mitkä myyntiprosessit hidastavat kehitystä — ei ole aikaa. Kaikki resurssit menevät nykyisten kriisien ratkaisemiseen.

Oire 2. Prioriteetit muuttuvat useita kertoja päivässä

Aamulla johtaja vaatii kiireellisesti kampanjan käynnistämistä, päivällä — maineen parantamista, illalla — keskittymistä uusiomyyntiin. Tiimi hukkaa ymmärryksen siitä, mikä on tärkeintä.

Tehtävät eivät asetu järjestykseen, puuttuu selkeä fokus jopa kvartaalille. Kaikki vetävät huomiota omille aloilleen, johtaja antaa ohjeita, mutta ei valvo tehtäväjonoa tai niiden seurauksia.

Oire 3. Johtaja ottaa kaikki monimutkaiset kysymykset itselleen

Erittäin yleinen tilanne: heti kun tehtävä ylittää standardin puitteet, se päätyy välittömästi omistajalle tai toimitusjohtajalle.

• neuvottelut avainasiakkaan kanssa uusista ehdoista — vain henkilökohtaisesti;
• uuden tuotteen markkinointistrategian valinta — tuon hyväksyttäväksi;
• korjaukset esityksiin ja kaupallisiin tarjouksiin — antakaa, tarkistan itse.

Tiimi jähmettyy odottamaan tuomiota. Nopeus laskee. Työntekijät totutuvat ajatukseen: on turvallisempaa siirtää asia heti ylöspäin kuin ottaa vastuuta.

Oire 4. Tapaamisia pidetään, mutta ei ole hallintasykliä

Kokoukset seuraavat toisiaan. Mutta todellisuudessa:

• ei ole säännöllistä työtä tietojen ja mittareiden kanssa;
• puuttuu ymmärrettävä sykli: suunnitelma — toiminta — analyysi — johtopäätökset;
• päätöksiä ei kirjata eikä välitetä toteuttajille.

Tämän seurauksena sekä markkinointi että myynti toimivat tilassa ”paljon toimintaa, mutta epäselvää mihin tarkoitukseen”. Tämä koskee myös muita osastoja.

Mitä johtajan strateginen ajattelu tarkoittaa käytännössä, ei teoriassa

Johtajan strateginen ajattelu ei ole viikkojen miettimistä ja ”strategian muodostamista”. Kyse on kolmesta puhtaasti käytännön taidosta, jotka vaikuttavat suoraan tiimin tehokkuuteen.

Taito 1. Nähdä järjestelmä, ei erillisiä tehtäviä

Ei yksittäinen kohdesivu, yksittäinen julkaisu tai yksittäinen korotettu alennus, vaan:

• kokonaisleuto, jossa markkinointi ja myynti toimivat yhdessä;
• avainasiakassegmentit ja tuoteportfolio;
• selkeät kasvupisteet: konversio, keskimääräinen liikevaihto, toistuvat ostot.

Kun johtaja pitää järjestelmää mielessään, hän esittää kysymyksiä toisella tasolla. ”Minkä bannerin luoda” sijaan kuuluu: ”kuinka tämä vaikuttaa konversioon kyselystä myyntiin”. Tämä parantaa automaattisesti tehtyjen päätösten laatua ja tiimin työnopeutta.

Taito 2. Työskennellä prioriteettien, ei tehtävien kasaan kanssa

Strategisesti ajatteleva johtaja pystyy:

• valitsemaan 1–3 päätavoitetta kvartaalille;
• yhdenmukaistamaan tiimin prioriteetit näiden kanssa;
• kieltäytymään jyrkästi tehtävistä, jotka eivät johda näihin tavoitteisiin.

Kuulostaa yksinkertaiselta, mutta käytännössä se on yksi vaikeimmista johtamistoimista. Vaikutus on kuitenkin valtava: tiimi saa selkeän fokuksen, vähemmän vaihtelua tehtävien välillä, enemmän voimaa tärkeimpään.

Taito 3. Luoda hallintasyklejä, ei suorittaa kertaluontoisia saavutuksia

Tehokas johtaja ei siirry kriisistä toiseen. Hän:

• ottaa käyttöön säännölliset muodot: viikoittaiset tapaamiset, kuukausittaiset tulosten tarkastelut, kvartaaliset strategiatilaisuudet;
• sitoo näihin tapaamisiin numerot ja konkreettiset päätökset;
• varmistaa, että päätökset eivät jää roikkumaan, vaan muuttuvat tiimin tehtäviksi.

Ja mikä tärkeintä — hän varaa kurinalaisesti aikaa tälle aikataulussaan.

Viisi johtamismuutosta, jotka nopeuttavat markkinointia ja myyntiä

Yksinkertaistaen, siirtymisen strategiseen johtamiseen voidaan kuvata viidenä siirtymänä.

1. Tehtävistä ”tehkää tämä” liiketoimintatuloksen kautta muotoiltuihin tehtäviin

Sen sijaan, että:

• tehkää kohdesivu kampanjalle;
• käynnistäkää mainoskampanja Yandexissä;
• tarvitaan kiireellisesti julkaisu uudesta palvelusta.

Muotoile tehtävät näin:

• meidän on lisättävä kohdistettujen kyselyjen määrää segmentistä A 30 % kahdessa kuukaudessa. Mitä markkinointi ja myynti voivat tehdä yhdessä? Ehdottaa vaihtoehtoja;
• konversiomme tarjouksesta sopimukseen laskee. Mitä markkinoinnin ja myynnin vuorovaikutuksessa on muutettava?

Tämä vaikuttaa vain tyylilliseltä muutokselta, mutta tiimille se on 180 asteen käännös: yksinkertaisesta toteutuksesta yhteiseen ratkaisujen etsintään.

2. Jatkuvasta manuaalisesta valvonnasta ymmärrettäviin johtamisrytmeihin

Sen sijaan, että tarkastaisit kaikki tehtävät päivittäin, sinä:

• otat käyttöön viikoittaisen 30–45 minuutin tapaamisen markkinoinnin ja myynnin johtajien kanssa;
• analysoit 3–5 avainmittaria, ei satoja rivejä tehtäväluettelossa;
• tallennat 2–3 päätöstä seuraavalle viikolle.

Rinnakkain otat käyttöön lyhyen kuukausittaisen tarkastelun: mitä suunniteltiin, mitä tehtiin, mikä toimi todella, mitkä johtopäätökset.

3. Satunnaisista prioriteeteista selkeään rajoitusluetteloon

Strategisesti ajatteleva johtaja ei vain päätä, mitä tehdään, vaan määrittelee selvästi, mitä ei tehdä.

Esimerkiksi:

• tällä kvartaalilla emme houkuttele uusia liikennekanavia ennen kuin olemme määrittäneet nykyisten analyysin;
• emme käynnistä kampanjoita kaikille sattumanvaraisesti, vaan työskentelemme vain kahden kohdesegmentin kanssa;
• emme aloita brändin uudistamista ennen kuin olemme määrittäneet markkinoinnin strategisen roolin yrityksessä.

Tiimille on paljon helpompi edetä, kun on paitsi tehtäväluettelo, myös luettelo siitä, mikä on fokuksen ulkopuolella.

4. Tavasta tehdä kaikki itse mielekkääseen valtuuksien jakamiseen

Sen sijaan, että ottaisit kaikki monimutkaiset kysymykset, sinä:

• sovit etukäteen, mitkä päätökset tiimi voi tehdä itsenäisesti;
• sovit rajat: mihin summaan asti päätöksiä voidaan tehdä, missä tapauksissa hyväksyntä vaaditaan;
• esität kysymyksiä, jotka auttavat työntekijää ajattelemaan itsenäisesti, eivät vain tuomaan asiakirjaa allekirjoitettavaksi.

Kyllä, alkuvaiheessa tämä vaatii aikaa. Mutta myöhemmin tiimin työnopeus kasvaa moninkertaisesti: kysymysten ”miten edetä?” määrä vähenee huomattavasti.

5. Kertaluontoisista ponnisteluista vakaaseen työrytmiin

Sen sijaan, että työskentelisi kiireisesti ennen messuja, käyttöönottoa tai kvartaaliraporttia, rakennat kestävän tahdin:

• pieniä, mutta säännöllisiä parannuksia;
• ymmärrettävä määrä tehtäviä viikolle;
• tietoinen suhtautuminen tiimin ylikuormitukseen ja uupumukseen.

Tällaisessa järjestelmässä markkinointi ja myynti alkavat toimia nopeammin ei ylityötuntejen vuoksi, vaan selkeyden ansiosta: kaikki ymmärtävät, mikä on tärkeää ja minkä tuloksen he ovat vastuussa.

Esimerkki: mitä muuttuu, kun johtaja lakkaa olemasta pääpalomies

Kuvataan lyhyesti monille tuttu tilanne.

B2B-yritys, liikevaihto noin 800 miljoonaa. Johtaja on uponnut toiminnalliseen toimintaan. Markkinointi ja myynti ovat olemassa muodollisesti, mutta odottavat itse asiassa ohjeita.

Alkutila:

• johtaja on päivittäin mukana operatiivisissa tehtävissä suurille asiakkaille;
• markkinoinnin prioriteetit muuttuvat useita kertoja viikossa;
• myynnin esimies tulee säännöllisesti yksittäistapausten analyyseillä järjestelmällisen osaston johdon sijaan.

Mitä he tekivät ensin:

1. He muotoilivat strategiset prioriteetit 12 kuukaudeksi: avainsegmentit, tuotteet, liikevaihtotavoitteet.
2. He ottivat käyttöön johtamisrytmit: yksi strateginen tunti viikossa omistajalle, viikoittainen markkinointi + myyntitapaaminen, kuukausittainen tulosten tarkastelu. He ottivat käyttöön lyhyet raportit, joissa oli 3–5 avainmittaria.
3. He määrittivät selkeän luettelon ratkaisemattomista tehtävistä nykyisellä kvartaalilla.
4. He määrittelivät valtuudet: mitkä päätökset jäävät omistajalle, mitkä siirretään alan johtajille.
5. He järjestelivät uudelleen johtajan aikataulun: lohkot strategiselle työlle ja tiimin työlle tulivat yhtä koskemattomiksi kuin tapaamiset avainasiakkaiden kanssa.

3–4 kuukauden jälkeen:

• markkinointi ja myynti lopettivat odottamisen ohjeita jokaiseen pieneen asiaan;
• oli vähemmän odottamattomia tehtäviä ”ylhäältä”;
• johtaja itse sai aikaa katsoa liiketoimintaa ylhäältä, ei vain operatiivisten keskustelujen sisältä.

Haluan saman

Jos tunnistat itsesi yllä olevasta kuvauksesta, aloita pienestä. Kaikkia prosesseja ei tarvitse järjestää uudelleen välittömästi.

Vaihe 1. Analysoi aikataulusi rehellisesti

Ota seuraavat kaksi viikkoa ja katso, mihin aikasi todellisuudessa kuluu:

• kuinka monta tuntia viikossa käytät ”palojen sammuttamiseen” ja mikrojohdamiseen;
• kuinka paljon aikaa käytät strategisiin kysymyksiin;
• onko kalenterissa erillisiä lohkoja työskentelyyn markkinoinnin ja myynnin kanssa järjestelminä, ei tehtäväkokoelmana.

Yleensä tämä harjoitus yksin riittää saamaan sinut ajattelemaan.

Vaihe 2. Ota käyttöön vähimmäisjohtamisrytmi

Esimerkiksi:

• yksi tunti viikossa vain markkinoinnin ja myynnin kysymyksiin;
• vähintään yksi viikoittainen tapaaminen näiden alueiden johtajien kanssa mittareista ja päätöksistä;
• lyhyt 15 minuutin jälkikäteistarkastelu viikon lopussa: mikä lähensi meitä tavoitteisiin ja mikä vain vei aikaa.

Kyllä, ensimmäisen kuukauden aikana jotain menee pieleen. Se on normaali osa prosessia.

Vaihe 3. Järjestä työviikkosi

Tässä auttaa yksinkertainen työkalu — viikkomalli, jossa sinä:

• tallennat strategiset tavoitteet kvartaalille;
• jaat ne viikoittaisiin johtamislohkoihin;
• sisällytät kalenteriin säännölliset tapaamiset markkinoinnin ja myynnin kanssa;
• jätät varauksena aikaa odottamattomia varten.

Voiko tämän oppia itse?

Epäilemättä kyllä. Voit oppia näkemään kaikkien toimintojen keskinäiset yhteydet yrityksessä, voit opettaa johtajiasi vuorovaikuttamaan siten, että jokainen näkee osastonsa paikan kokonaistuloksessa ja omien mittariensa vaikutuksen viereisiin yksiköihin. Koska mikään strategia tai sääntö ei toimi, jos johtaja elää ikuisen palomiehen tilassa eikä ole valmis muuttamaan omia johtamistapojaan.