Vadovo strateginis mąstymas: kaip pereiti nuo gesinimo prie sisteminės komandos augimo

Tiesioginis klausimas sau: ar valdote rinkodarą ir pardavimus, ar tiesiog reaguojate į kylančias problemas?

Išorėje viskas gali atrodyti gerai: skyriai veikia, vadovai savo vietose, pritraukti išoriniai vykdytojai. Bet viduje — begalinis pavedimų, susirašinėjimų, pataisymų ir skubių susitarimų srautas. Visi užsiėmę, tačiau reikšmingų pokyčių nevyksta. Rinkodara ir pardavimai dirba intensyviau, bet verslas vystosi lėčiau nei galėtų.

Paslaptis ta, kad priežastis – ne rinkodaros vadovo nekompetentingume ar žemoje pardavėjų motyvacijoje. Problemos šaknis – tame, kaip jūs, kaip savininkas ar aukščiausiasis vadovas, nustatote prioritetus, nusprendžiate, kuriuos klausimus prisiimti patys, o kuriuos perduoti komandai.

Šiame straipsnyje apžvelgsime, kaip vadovo strateginis požiūris tiesiogiai veikia rinkodaros ir pardavimų efektyvumą.

Kas iš tikrųjų sulėtina rinkodaros ir pardavimų darbą

Patekus į įmonę iš išorės, nebūtina gilintis į ataskaitas, kad suprastumėte valdymo situaciją. Pakelią dienų stebėjimo.

Simptomas 1. Vadovas nuolat veikia ekstremalios situacijos režimu

Jo darbo diena atrodo taip:

• skambutis iš svarbaus kliento;
• tuo pat metu – aptarimas chate su rinkodara dėl maketų;
• pardavimų vadovo prašymas išspręsti ginčą dėl nuolaidų;
• daug įeinantių žinučių pranešimų programėlėse su žyma „skubu“.

Strateginiams klausimams – kaip mes matome rinkodarą po metų, į kurias rinkos segmentus ir produktus orientuojamės, kurie pardavimų procesai stabdo plėtrą – laiko trūksta. Visi ištekliai skiriami esamų krizių sprendimui.

Simptomas 2. Prioritetai keičiasi kelis kartus per dieną

Ryte vadovas reikalauja skubiai pradėti akciją, dieną – užsiimti reputacija, vakare – sutelkti dėmesį į pakartotinius pardavimus. Komanda pamato, kas svarbiausia.

Užduotys nėra išdėstytos seka, trūksta aiškaus dėmesio net ketvirčiui. Visi traukia dėmesį į savo kryptis, vadovas duoda nurodymus, bet nekontroliuoja užduočių eilės ir jų pasekmių.

Simptomas 3. Vadovas prisiima visus sudėtingus klausimus

Labai dažna situacija: kai tik užduotis išeina už standartinių ribų, ji iškart patenka savininkui ar generaliniam direktoriui.

• derybos su pagrindiniu klientu dėl naujų sąlygų – tik asmeniškai;
• naujo produkto skatinimo strategijos pasirinkimas – atnešiu patvirtinti;
• pataisymai pristatymuose ir komerciniuose pasiūlymuose – duokit, pats patikrinsiu.

Komanda sustingsta laukdama sprendimo. Greitis krenta. Darbuotojai pripranta prie minties: saugiau iš karto perduoti aukščiau, nei prisiimti atsakomybę.

Simptomas 4. Susitikimai vyksta, bet valdymo ciklo nėra

Susirinkimai seka vienas kitą. Bet iš tikrųjų:

• nėra reguliaraus darbo su duomenimis ir rodikliais;
• trūksta aiškaus ciklo: planas – veiksmas – analizė – išvados;
• sprendimai neįforminami ir neperduodami vykdytojams.

Dėl to ir rinkodara, ir pardavimai gyvauja režimu „daug veiksmų, bet neaišku kokiam tikslui“. Tai taip pat susiję su kitais skyriais.

Ką praktiškai reiškia vadovo strateginis mąstymas, o ne teoriškai

Vadovo strateginis mąstymas nėra apie tai, kad savaitėmis mąstote ir „formuojate strategiją“. Kalbama apie tris grynai praktinius įgūdžius, kurie tiesiogiai veikia komandos efektyvumą.

Įgūdis 1. Matyti sistemą, o ne atskiras užduotis

Ne atskiras nukreipimo puslapis, atskiras įrašas ar atskira padidinta nuolaida, o:

• bendras piltuvas, kur rinkodara ir pardavimai veikia kartu;
• pagrindiniai klientų segmentai ir produktų portfelis;
• aiškūs augimo taškai: konversija, vidutinis čekis, pakartotiniai pirkimai.

Kai vadovas laiko sistemą galvoje, jis užduoda kitokio lygio klausimus. Vietoj „kokį reklaminį skydelį sukurti“ skamba: „kaip tai paveiks konversiją iš užklausos į pardavimą“. Tai automatiškai pagerina priimamų sprendimų kokybę ir komandos darbo greitį.

Įgūdis 2. Dirbti su prioritetais, o ne su krūva darbų

Strategiškai mąstantis vadovas gali:

• pasirinkti 1–3 pagrindinius ketvirčio tikslus;
• derinti su jais komandos prioritetus;
• tvirtai atsisakyti užduočių, kurios neveda prie šių tikslų.

Skamba paprastai, bet iš tikrųjų tai vienas iš sudėtingiausių valdymo veiksmų. Tačiau poveikis milžiniškas: komanda įgyja aiškų fokusą, mažiau perjungimų tarp užduočių, daugiau jėgų svarbiausiam.

Įgūdis 3. Kurti valdymo ciklus, o ne atlikti vienkartinius žygdarbius

Efektyvus vadovas nepereina nuo vienos krizės prie kitos. Jis:

• įdiegia reguliarius formatus: savaitines planavimo susitikimus, mėnesinius rezultatų aptarimus, ketvirčio strategines sesijas;
• pririša prie šių susitikimų skaičius ir konkrečius sprendimus;
• stebi, kad sprendimai neliktų ore, o virstų užduotimis komandai.

Ir svarbiausia – jis disciplinuotai skiria tam laiko savo grafike.

Penki valdymo pokyčiai, kurie pagreitina rinkodarą ir pardavimus

Supaprastinus, perėjimas prie strateginio valdymo gali būti aprašytas kaip penki poslinkiai.

1. Nuo užduočių „padarykite tai“ prie užduočių, suformuluotų per verslo rezultatą

Vietoj:

• padarykite nukreipimo puslapį akcijai;
• paleiskite reklaminę kampaniją „Yandex“;
• skubiai reikia įrašo apie naują paslaugą.

Formuluokite užduotis taip:

• mums reikia per du mėnesius padidinti tikslingų užklausų iš segmento A skaičių 30 proc. Ką kartu gali padaryti rinkodara ir pardavimai? Siūlykite variantus;
• mažėja mūsų konversija iš komercinio pasiūlymo į sutartį. Ką reikia keisti rinkodaros ir pardavimų sąveikoje?

Tai atrodo tik kaip stilistinis pakeitimas, bet komandai tai 180 laipsnių posūkis: nuo paprasto vykdymo prie bendro sprendimų paieškos.

2. Nuo nuolatinės rankinės kontrolės iki aiškių valdymo ritmų

Vietoj kasdienės visų užduočių tikrinimo, jūs:

• įvedate savaitinį 30–45 minučių susitikimą su rinkodaros ir pardavimų vadovais;
• analizuojate 3–5 pagrindinius rodiklius, o ne šimtus eilučių užduočių sąraše;
• fiksuojate 2–3 sprendimus kitai savaitei.

Lygiai taip pat diegiate trumpą mėnesinį apžvalgą: kas buvo planuota, kas padaryta, kas iš tikrųjų veikė, kokios išvados.

3. Nuo atsitiktinių prioritetų iki aiškaus apribojimų sąrašo

Strategiškai mąstantis vadovas ne tik nusprendžia, ką daryti, bet ir aiškiai apibrėžia, ko nedarys.

Pavyzdžiui:

• šį ketvirtį nepritraukiame naujų srauto kanalų, kol nesukonfigūruosime dabartinių analitikos;
• nepaleidžiame akcijų visiems iš eilės, o dirbame tik su dviem tiksliniais segmentais;
• nesiimame prekės ženklo keitimo, kol neapibrėšime strateginės rinkodaros vaidmens įmonėje.

Komandai daug lengviau judėti pirmyn, kai yra ne tik užduočių sąrašas, bet ir sąrašas to, kas ne dėmesio centre.

4. Nuo įpročio viską daryti patiems iki apgalvotos įgaliojimų paskirstymo

Vietoj to, kad imtumėte visus sudėtingus klausimus, jūs:

• iš anksto susitariate, kuriuos sprendimus komanda gali priimti savarankiškai;
• susitariate dėl ribų: iki kokios sumos galima priimti sprendimus, kokiais atvejais reikalingas sutikimas;
• užduodate klausimus, kurie padeda darbuotojui mąstyti savarankiškai, o ne tiesiog atnešti dokumentą pasirašyti.

Taip, pradiniame etape tam reikia laiko. Bet vėliau komandos darbo greitis išauga kelis kartus: klausimų „kaip elgtis?“ skaičius pastebimai sumažėja.

5. Nuo vienkartinių pastangų iki stabilaus darbo ritmo

Vietoj skubotos darbo prieš parodą, paleidimą ar ketvirčio ataskaitą, jūs kuriate tvirtą tempą:

• maži, bet reguliarūs patobulinimai;
• aiškus užduočių kiekis savaitei;
• sąmoningas požiūris į komandos perkrovą ir išdegimą.

Tokioje sistemoje rinkodara ir pardavimai pradeda dirbti greičiau ne dėka viršvalandžių, o dėka aiškumo: visi supranta, kas svarbu ir už kokį rezultatą jie atsakingi.

Pavyzdys: kas keičiasi, kai vadovas nustoja būti pagrindiniu gesintoju

Trumpai apibūdinkime situaciją, pažįstamą daugeliui.

„B2B“ įmonė, apyvarta apie 800 milijonų. Vadovas įsijungęs į veiklos veiklą. Rinkodara ir pardavimai formaliai egzistuoja, tačiau iš tikrųjų laukia nurodymų.

Pradinė būsena:

• vadovas kasdien dalyvauja operacinėse didelių klientų užduotyse;
• rinkodaros prioritetai keičiasi kelis kartus per savaitę;
• pardavimų vadovas reguliariai ateina su atskirų atvejų analize, o ne sisteminio skyriaus valdymo.

Ką jie padarė pirmiausia:

1. Suformulavo strateginius 12 mėnesių prioritetus: pagrindinius segmentus, produktus, apyvartos tikslus.
2. Įdiegė valdymo ritmus: vieną strateginę valandą per savaitę savininkui, savaitinį rinkodaros + pardavimų susitikimą, mėnesinį rezultatų apžvalgą. Įvedė trumpas ataskaitas su 3–5 pagrindiniais metrikos rodikliais.
3. Apibrėžė aiškų šį ketvirtį neišsprendžiamų užduočių sąrašą.
4. Nustatė įgaliojimus: kurie sprendimai lieka savininkui, kurie perduodami krypčių vadovams.
5. Pertvarkė vadovo grafiką: blokai strateginiam darbui ir darbui su komanda tapo tokie pat nepalietiami kaip susitikimai su pagrindiniais klientais.

Po 3–4 mėnesių:

• rinkodara ir pardavimai nustojo laukti nurodymų dėl kiekvieno smulkaus klausimo;
• buvo mažiau netikėtų užduočių „iš viršaus“;
• pats vadovas įgijo laiko žiūrėti į verslą iš aukščio, o ne tik iš operacinių pokalbių.

Noriu to paties

Jei atpažįstate save aukščiau pateiktame aprašyme, pradėkite nuo mažų dalykų. Nereikia nedelsiant perstatyti visų procesų.

Žingsnis 1. Sąžiningai išanalizuokite savo tvarkaraštį

Paimkite artimiausias dvi savaites ir pažiūrėkite, į ką iš tikrųjų eikvojamas jūsų laikas:

• kiek valandų per savaitę praleidžiate „gesindami gaisrus“ ir mikrovaldyme;
• kiek laiko skiriate strateginiams klausimams;
• ar kalendoriuje yra atskirų blokų darbui su rinkodara ir pardavimais kaip sistemomis, o ne kaip užduočių rinkiniu.

Paprastai vien šis pratimas pakanka apmąstyti.

Žingsnis 2. Įdiegti minimalų valdymo ritmą

Pavyzdžiui:

• viena valanda per savaitę tik rinkodaros ir pardavimų klausimams;
• bent vienas savaitinis susitikimas su šių sričių vadovais dėl rodiklių ir sprendimų;
• trumpa 15 minučių retrospektyva savaitės pabaigoje: kas mus priartino prie tikslų, o kas tik atėmė laiką.

Taip, pirmą mėnesį kažkas nutiks. Tai normali proceso dalis.

Žingsnis 3. Struktūrizuokite savo darbo savaitę

Čia padeda paprastas įrankis – savaitės šablonas, kuriame jūs:

• fiksuojate strateginius ketvirčio tikslus;
• skaidote juos į savaitinius valdymo blokus;
• įtraukiate į kalendorių reguliarius susitikimus su rinkodara ir pardavimais;
• paliekate rezervinį laiką nenumatytiems atvejams.

Ar tai galima išmokti savarankiškai?

Be abejo, taip. Galite išmokti pamatyti visų funkcijų sąsajas įmonėje, galite išmokyti savo vadovus sąveikauti taip, kad kiekvienas matytų savo skyriaus vietą bendrame rezultate ir savo rodiklių įtaką gretimoms padaliniams. Nes jokia strategija ir reglamentai neveiks, jei vadovas gyvena amžino gesintojo režimu ir nesirengia keisti savo valdymo įpročių.